今年4月底，美特斯邦威的專賣店已經遍及除台灣和香港的整個中國市場，在內地已有2200多家專賣店。

　　周成建在長江商學院東湖論壇上談到對創業的看法時說：“把企業做大，首先把心態擺好，我當時沒有學會找政府，但現在政府提供更多的資源讓我們去創業，這不是說每個人都應該去創業，但創業一定要找市場，千萬不要找市長。”

　　1982年，17歲的周成建在老家浙江省青田縣裏開了間裁縫鋪子，可很快鋪子就因爲沒有資金而被迫關門了，周成建無奈在1986年只身來到溫州闖蕩，一連串的碰壁之後，有個老板看中了他的手藝，答應收這個年輕人做個裁縫。

　　周成建對這份來之不易的工作非常賣力，有時每天工作16小時甚至更多，終于操作機器時打起了瞌睡，失手把一整批西裝袖子全截短了。面對勃然大怒的老板，周成建突然想到了將西裝袖子改成了夾克袖子，這麽做果然奏效了。

　　這給了周成建很強的信心，小裁縫開始研究“生意經”。他一頭紮進妙果寺市場，做起了前店後廠的生意。

　　到1993年底，周成建的原始積累已經實現。1994年，周成建投資400萬元成立了溫州美特斯邦威有限公司。在市場策略上，周成建沒有選擇溫州市場上都在做的西裝行業，而是做起了還沒流行起來的品牌休閑服飾。他用手頭的錢成立了制衣廠，正式生産休閑服裝，還打出了自己的品牌“美特斯邦威”，産品面向工薪階層，實行薄利多銷。

　　接下來的幾年，美特斯邦威的資産從百萬迅速膨脹至數億元，周成建開始在外界大談自己的制勝秘訣：靠虛擬經營迅速擴大資本，用他自己的話說，這兩招就是“借雞生蛋”(定牌生産)和“借網捕魚”(特許連鎖經營)。

　　美特斯邦威成立後，沒有生産過一件成衣，全部由國內200多家服裝廠OEM；美特斯邦威也不賣衣服，而是由分散在全國的1200多家加盟店銷售。“虛擬經營”一時作爲創新商業模式傳遍街頭巷尾；2004年美特斯邦威25億元的銷售額和2000多萬件套的年銷量，又讓周成建在業界聲名鵲起。

　　進入2005年，中國的紡織服裝業的外部環境發生了一些變化：國際貿易摩擦頻發，大量外銷訂單滯後，一些企業開工不足，一些小型工廠甚至走向了破産。但美特斯邦威反而更強大了，它實現了46億元人民幣的銷售收入。

　　這得益于周成建對供應鏈導入的“虛擬管理”。2005年一套集管理、生産、銷售于一體的ERP信息平台正式投入使用，不僅延伸到了上遊的面料廠商，還能實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，並根據這些數字隨時變更生産訂單。

　　憑借這套由制造商資源管理系統(MBFAC-ERP)、集團內部資源管理系統(MB-ERP)和代理商資源管理系統(MBAGT-ERP)的信息平台，美特斯邦威直接給面料廠商下單，在産業鏈上遊實現事先控制分析，再根據專賣店銷售情況進行調整。2005年，美特斯邦威的秋冬季服裝平均運營成本降低了18%。

　　日前周成建祭出大規模品牌店的舉動，計劃于2010年前在全國開設100家5000平方米~10000平方米規模的旗艦店，並實現2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標。此舉極大地刺激了生産商們的熱情，紛紛爭搶其內銷訂單。

　　2006年，周成建以33億元的個人資産入選“胡潤中國百富榜”第85位；2007年他的個人財富達到60億元，在當年的“胡潤服裝榜”上排名第六，但總排名下滑到了第116位。

　　反思過去10多年，周成建也很有感觸，在經曆了六次人事震蕩後，原本以壞脾氣而出名的周成建，開始意識到，“規模變大脾氣變小”的重要性。有熟悉他的人評價說，作爲一名企業家，周成建逐漸變得成熟、職業，這種應變能力爲美特斯邦威的進一步成長帶來更大的空間。